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Prozesse sind strukturierte Abläufe. Die Struktur lässt sich mit dem Input-Process-Output-Schema darstellen. Projektmanagememt-Prozesse dienen dem Management einzelner Projekte, bzw. dem Management eines Projektportfolios. Die Auswahl der Projektmanagement-Prozesse orientiert sich an der neuen DIN-Norm DIN 69901-2, (Stand Januar 2009).

Die Beschreibung der einzelnen Prozesse ist der IPMA Competence Baseline ICB Version 3 in der deutschen Übersetzung der PM Austria entnommen:

Ablauf und Termine

"Ablauf und Termine beinhaltet die Strukturierung, Reihung, Dauer, Einschätzung und zeitliche Planung von Maßnahmen und/oder Arbeitspaketen sowie die Zuweisung von Ressourcen zu Maßnahmen, die Festlegung von Projektterminen und die Überwachung und Kontrolle der Einhaltung dieser Termine. Diese Aspekte sollten in einem Netzplan dargestellt werden.
Für verschiedene Industrie- und Geschäftszweige gibt es jeweils spezifische Projektlaufzeitmodelle sowie auch Zeitrahmen und Projektphasen. So unterscheiden sich z.B. die im Bauwesen benutzen Modelle von denen der Produktion oder der Logistik. Gleichermaßen sind auch die in F&E zur Anwendung gebrachten Modelle anders als die zur Unterstützung von Lieferketten oder die in der IKT.

Ziel der Terminplanung ist es, festzulegen, wann welche Aktivitäten durchgeführt werden müssen, und die logische Abfolge dieser Aktivitäten innerhalb eines Zeitrahmens zu bestimmen. Terminplanung umfasst die Schnittstellen zwischen Phasen und Arbeitspaketen, sowie auch die Dauer und das Timing der Aktivitäten. Zeitpläne sind abhängig von der relativen Priorität der Arbeit, der Verfügbarkeit angemessener Ressourcen und manchmal auch von kultur- oder wetterabhängigen Saisonen. Wenn Unsicherheit über den benötigten Zeitrahmen für eine bestimmte Phase oder Aktivität herrscht, sollten "Zeitpuffer" oder Zeitreserven in den Terminplan mit einbezogen werden."

Information, Dokumentation, Kommunikation

"Informationsmanagement umfasst das Organisieren. Sammeln, Auswählen, Aufbewahren und Abfragen von Projektdaten (in formatierter. unformatierter, graphischer. elektronischer Form. auf Papier).

Die Entscheidung, wem welche Informationen zur Verfügung gestellt werden, muss sorgfältig getroffen werden. Es gibt die Tendenz, Menschen mit zu vielen Informationen zu überschütten. Die interessierten Parteien und Umwelten sollten nur die für sie notwendigen Informationen erhalten und zwar in der für sie passenden Form, sodass sie in die Lage versetzt werden, die von ihnen erwünschten Maßnahmen zu ergreifen.

Ein Dokumentationssystem sollte die Dokumenttypen spezifizieren, die für ein Projekt. Programm oder Projektportfolio erforderlich sind. so dass jeder Dokumenttyp seinem Zweck entspricht. Für jeden Dokumenttyp sollte das System folgendes spezifizieren: Die im Dokument enthaltenen Informationen, das Format (wie z.B. Texte, Tabellen. Ouellcodes usw.) und das Medium des Dokuments (z.B. Papier, Mikrofilm oder Datei).

Dokumentation beinhaltet alle Daten und Informationen sowie das Wissen und die Erkenntnisse, die in der Projektlaufzeit gewonnen wurden, besonders bezüglich Projektkonfiguration und Änderungen, sowie die gesamte Projektmanagementdokumentation.

Das Informations- und Dokumentationsteam ist normalerweise ein fester Bestandteil der Organisation. Der Projekt-, programm- oder Projektportfoliomanager sollte einen Mitarbeiter als Schnittstelle/Kontaktperson zu diesem Team ernennen und/oder Prozesse zur Sicherung der Obereinstimmung mit der Informations- und Dokumentationspolitik der Organisation und den gesetzlich oder anders vorgeschriebenen Anforderungen einrichten."

"Kommunikation beinhaltet den wirksamen Austausch von Informationen zwischen den Projektumwelten und deren Verständnis von Informationen. Wirksame Kommunikation ist Grundvoraussetzung für den Erfolg von Projekten. Programmen und Projektportfolios. Die richtige Information muss an die relevanten interessierten Parteien und Umwelten in einer ihren Erwartungen entsprechenden und einheitlichen Form weitergegeben werden. Kommunikation sollte nützlich. klar und zeitgerecht sein.

Sie kann in verschiedener Form (mündlich, schriftlich, in Text- oder Grafikform, zu festgelegten Zeitpunkten oder laufend, formell oder informell, freiwillig oder angefordert) und über unterschiedliche Medien (Papier oder elektronische Dateien) stattfinden. Gespräche, Besprechungen. Workshops und Konferenzen sind ebenso Instrumente der Kommunikation wie der Austausch von Berichten oder Besprechungsprotokollen.

Der Projekt-, Programm- oder Projektportfoliomanager erstellt einen Kommunikationsplan. Ein Dokument (Kommunikationsplan) mit einer Auflistung dessen, wer wann was bekommt. ist ein nützliches Instrument zur Sicherstellung wirksamer Kommunikation.
Im Zusammenhang mit Kommunikation ist auch die Geheimhaltung/Vertraulichkeit in Betracht zu ziehen. Wenn vertrauliche Informationen direkt oder indirekt an jemanden weitergegeben werden, der sie nicht erhalten sollte. kann das nachteilige Auswirkungen auf das Projekt oder die Stammorganisation haben. Typische Beispiele vertraulicher Information sind Industriegeheimnisse, Marketinginformationen und geistiges Eigentum.
Das Management von Besprechungen umfasst die Vorbereitung und Leitung derselben, die Berichterstattung darüber und das Nachverfolgen der daraus hervorgegangenen Maßnahmen."

Kosten & Finanzen

"Das Management der Projektkosten und -finanzen ist die Summe aller erforderlichen Maßnahmen zur Planung, Überwachung und Steuerung der Kosten während der Projektlaufzeit, einschließlich der Projektbewertung und der Ausarbeitung von Kostenschätzungen in der Vorprojektphase bzw. beim Projektstart.

Im Projektkostenmanagement werden die Kosten für jedes Arbeitspaket und jede Phase geschätzt und das gesamte Projektbudget wird erstellt. Es beinhaltet auch den Vergleich der Plan-Kosten mit den Ist-Kosten zu bestimmten Stichtagen des Projekts, die Einschätzung der noch verbleibenden Kosten sowie die Aktualisierung der endgültigen Kosten. Die Kosten der Ergebnisse (Lieferobjekte) sollten mess- und kalkulierbar sein. Die Kosten aller Änderungen sollten kalkuliert, vereinbart und dokumentiert werden.

Die Projektkosten sollten auch einen angemessenen Gemeinkostenanteil enthalten - wie z.B. Bürodienste und Support. Innerhalb des Projektbudgets sollte eine bestimmte Geldsumme als Reserve für Unvorhergesehenes wie z.B. Eintritt von Risiken, Forderungen oder Kosten­überschreitungen vorgesehen sein. Geldmittel können auch zur Nutzung vorteilhafter Er­gebnisse eingesetzt werden, so z.B. zum erfolgreichen Managen von Risiken oder zum Nutzen von Chancen.

Das Projekt-, Programm und Projektportfoliomanagement kann einen Beitrag zur Analyse neuer Betriebs- und Wartungskosten nach Beendigung der Projekte und Programme leisten. Während der Projektlaufzeit kann die Kostenzuweisung auf Projekt- oder LinienkostensteIlen ein Thema sein.

Die bezahlte Arbeitsleistung muss mit der im Projekt letztendlich geleisteten Arbeitsleistung sowie mit den vertraglich festgelegten Zahlungsbedingungen in Einklang stehen. Projekt­management wendet Methoden der Überwachung, Prüfung und Feststellung des aktuellen Lieferstatus an, welche Arbeiten verrechnet werden sollen, und die tatsächliche Verwendung von Ressourcen (z.B. Rechnungen von Subauftragnehmern, Stundenaufzeichnungen). Diese Methoden bilden die Grundlage für die Steuerung und Berichterstattung von Projektko­sten.

Projektfinanzmanagement stellt sicher, dass der Projektmanager in jeder Projektphase darüber informiert ist, wie viele Finanzmittel für jeden Zeitabschnitt benötigt werden. Die erforderlichen Mittel sind abhängig von den Projektkosten, den Terminen und den Zahlungs­bedingungen. Der Projektmanager untersucht auch, welche finanziellen Mittel zur Verfügung stehen, und managt jegliches Unter- oder Überschreiten der Liquidität.

In der Projektlaufzeit sollten Mittel („Puffer", "Reserven" oder Risikobudget) für unerwartete Ausgaben zur Verfügung stehen. Falls Anzahlungen erfolgen, sollte dies mit besonderer Sorgfalt geschehen. Ausgabentechnisch wird der Zahlungsein- und -ausgang kalkuliert und bewertet. Geeignete Maßnahmen und ein Feedback-System runden die Managementaktivitäten ab.

Projektfinanzierung beinhaltet den auf möglichst vorsichtige und vorteilhafte Art und Wei­se durchgeführten Prozess der Aufstellung der Geldmittel. Es gibt unterschiedliche Möglich­keiten der Finanzierung von Projekten, Programmen und Projektportfolios, so z.B. durch interne Geldmittel, Tochtergesellschaften, Bankkredite oder Errichter- bzw. Betreibermodel­le. Im Allgemeinen ist der Finanzbereich des Unternehmens an solchen Aktivitäten beteiligt bzw. übernimmt ihre Leitung. Bei einem konkreten Projekt müssen die verschiedenen Optionen überprüft und in angemessener Vorlaufzeit zum Projektstart eine entsprechende Variante ausgewählt werden."

Organisation

"Die Projektorganisation besteht aus einer Gruppe von Menschen und der dazugehörigen Infrastruktur, für die eine Vereinbarung bezüglich Autorität, Beziehungen und Zuständigkeiten unter Ausrichtung auf die Geschäfts- und Funktionsprozesse getroffen wurde. Dieses Kom­petenzelement umfasst die Entwicklung und Aufrechterhaltung von geeigneten Funktionen, Organisationsstrukturen, Zuständigkeiten und Fähigkeiten für das Projekt.

Projekt- und Programmorganisationen sind einzigartig, temporär und an die verschiedenen Phasen der Projektlaufzeit bzw. an die Bedingungen der Programmlaufzeit angepasst. Pro­jektportfolio-Organisationen sind denen von Stammorganisationen ähnlich und bilden häu­fig einen Teil derselben. Jedoch sollte jede Organisation in erster Linie projektorientiert sein. Die Projektorganisation und die zur Lieferung der Projektergebnisse erforderlichen Ressourcen müssen die Projektziele widerspiegeln. Wenn die Projektziele die Lieferung von Projektergebnissen innerhalb eines kurzen Zeitraums erfordern und die Kosten eine unter­geordnete Rolle spielen, so kann das Projekt ein hohes Maß an Ressourcen und eine grob angelegte Organisation erforderlich machen. Dort. wo das Projekt aber über einen langen Zeitraum durchgeführt wird und nur ein begrenztes Budget zur Verfügung steht, können die bereitgestellten Ressourcen beschränkt und die Organisation klein sein. Die in einer Orga­nisation verwalteten und angewendeten Verfahren und Entscheidungsmodelle sollten gut konzipiert, angemessen eingesetzt und ständig verbessert werden sowie auf Erfahrungswerten basieren. Im Allgemeinen hat die Projektorganisation eine kürzere Lebensdauer als die Stam­morganisation und ändert sich auch häufiger.

Die Konzeption der Projektorganisation sollte kulturelle und Umwelteinflüsse berücksichtigen. Sie ist im Verlauf der Projektlaufzeit häufig Änderungen unterworfen. Falls erforderlich, wird sie an unterschiedliche Vertragsformen und -bedingungen angepasst.

In bestimmten Situationen ist es möglich und auch ratsam, die Projektorganisation zu ver­lagern, sodass sich alle beteiligten Mitarbeiter in gröberer geographischer Nähe befinden, was sich positiv auf die Teamarbeit und Kommunikation auswirkt In anderen Situationen ist es möglich, dass einzelne Einheiten der Projektorganisation geographisch weit verstreut sind bzw. sich sogar auf verschiedenen Kontinenten befinden, was das Projektmanagement zusätzlich erschwert.

Die Leistung einer Projektorganisation hängt von ihren Mitarbeitern ab. Die Kompetenz der für die Mitarbeit am Projekt ausgewählten Personen muss überprüft und ihre Verfügbarkeit mit dem Linienmanagement abgestimmt werden. Im Idealfall werden der Projektmanager und der Linienmanager der Abteilung, die die Ressourcen zur Verfügung stellt, die Eignung eines jeden für eine bestimmte Funktion im Projekt ausgewählten Mitarbeiters miteinander besprechen. Hierbei werden das Wissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung des Kandidaten überprüft, während der Projektmanager auch die Persönlichkeit und das Zusammenpassen mit anderen Teammitgliedern in die Erwägungen mit einbezieht. Andererseits hat der Pro­jektmanager häufig keinerlei Einfluss auf die Auswahl der dem Projekt zugewiesenen Personen und muss daher ein Team mit unerfahrenen Mitarbeitern aufbauen, die zudem noch unter­schiedliche Persönlichkeiten aufweisen können."

Qualität

"Die Qualität eines Projekts ist das Ausmaß, in dem seine Eigenschaften den Projektanforde­rungen entsprechen. Das Qualitätsmanagement eines Projekts zieht sich durch alle Phasen und Projektteile, von der anfänglichen Projektdefinition, dem Management des Projektteams, des Leistungsumfangs und der Lieferobjekte bis hin zum Projektabschluss. Das Qualitäts­management des Projekts fällt als Teil des Gesamtqualitätsmanagements in den Zuständig­keitsbereich des Projekt-, Programm oder Projektportfoliomanagements. Qualitätsmanage­ment ist auf die Mitwirkung aller Mitarbeiter eines Projektteams angewiesen, die Qualität als Grundlage des Projekts ansehen sollten. Sie sichert langfristigen Geschäftserfolg durch Kundenzufriedenheit. Die Grundlage der Projektqualität sind die Qualitätsmanagementme­thoden der Stammorganisation, die an den Prozessen und Ergebnissen des Projekts beteili­gt sind. Im Einzelnen legt die Stammorganisation die Qualitätspolitik, Ziele und Zuständig­keitsbereiche des Projekts fest und definiert. wie Qualität unter Zuhilfenahme von Qualitätsplanung, standardisierten Verfahrensweisen (Standard operating procedures = SOPs). Kontrollmaßnahmen und anderen Aspekten des Qualitätsmanagements der Stammorgani­sation gesichert werden kann. Kritische Bereiche des Projektqualitätsmanagements sind die Schnittstellen zwischen Projekten, Programmen bzw. Projektportfolios und der Stammorga­nisation. Das Risiko einer Vernachlässigung der Qualität besteht in der Nichterreichung der Ziele von Projekten, Programmen bzw. Projektportfolios.

Die beabsichtigte Funktionalität des Produkts sollte im Projektverlauf validiert werden. Im Allgemeinen wird der Kunde oder Nutzer in diese Überprüfungen mit einbezogen, um die Übereinstimmung mit den Produktanforderungen sicherzustellen. Die Validierung der Pro­jektqualität erfolgt zum Beispiel mittels Verfahren der Qualitätssicherung (Quality Assurance QA) und Qualitätskontrolle (Quality Control QC) sowie durch Projekt- und Produktprüfungen. Computergestütztes Design (Computer Aided Design CAD), Maßstabsmodelle bzw. Prototypen können zur Validierung des Produktdesigns sowie zur Anpassung an die Anforderungen in allen Projektphasen eingesetzt und getestet werden. Wenn es sich bei dem Produkt um Software handelt, können frühe Versionen von Nutzern getestet werden, um Schwachstellen aufzuspüren und diese in späteren Versionen zu korrigieren. Falls es sich bei dem Produkt um Dokumentation handelt, können Entwürfe genutzt werden, um Schwachstellen aufzuspü­ren und diese in späteren Versionen zu korrigieren.

Tests/Evaluierungen und Konsistenzprüfungen sind erforderlich um sicherzustellen, dass die Lieferobjekte den ursprünglichen Anforderungen entsprechen, sowie zur Feststellung und frühzeitigen Beseitigung möglicher Defekte. Auf diese Weise kann eine bei späterer Entdeckung möglicherweise kostenaufwändige Nachbearbeitung vermieden werden. Die im Projektverlauf durchzuführenden Test- und Abnahmeverfahren sollten in einer frühen Pro­jektphase festgelegt werden, möglichst schon bei Erstellung des Projektauftrages."

Ressourcen

"Ressourcenmanagement umfasst die Ressourcenplanung, einschließlich der Ermittlung und Zuweisung angemessener Ressourcen. Es beinhaltet zudem die Optimierung der Ressour­cenverwendung im festgelegten Zeitrahmen sowie die fortlaufende Überwachung und Steu­erung der Ressourcen. Der Begriff Ressourcen umfasst Menschen, Materialien und die für die Durchführung von Projektaktivitäten benötigte Infrastruktur (wie z.B. Material, Ausrüstung, Einrichtungen, Dienstleistungen, Informationstechnologie, Informationen und Dokumente, Wissen und Geldmittel).

Projektmanagement sollte sicherstellen, dass die Mitarbeiter über die notwendigen tech­nischen. kontextabhängigen und verhaltensbezogenen Kompetenzen verfügen und mit an­gemessenen Informationen, Werkzeugen und Trainings versorgt werden, um die ihnen ge­stellten Aufgaben erfolgreich zu bewältigen."

Risiko

"Das Risiken- und Chancenmanagement ist ein fortlaufender Prozess während aller Phasen der Projektlaufzeit, von der Ausgangsidee bis zum Projektabschluss. Bei Projektabschluss stellen die während des Projektverlaufs im Risiken- und Chancenmanagement gewonnenen "lessons learned" einen wichtigen Beitrag zum Erfolg zukünftiger Projekte dar.

Der Projektmanager ist dafür verantwortlich, sowohl sich selbst als auch alle in die Projek­torganisation Eingebundenen zur Eigeninitiative anzuregen, Risiken und Chancen im Auge zu behalten, dem Risikomanagementprozess verpflichtet zu bleiben, die interessierten Par­teien und Umwelten in diesen Prozess mit einzubeziehen und, falls nötig, geeignete Fach­leute als Berater zur Unterstützung des Projektrisikomanagements hinzuzuziehen.

Eine weit verbreitete Technik zur Reduzierung der Ungewissheit, die mit jedem Risiko ein­hergeht, beruht auf dem "successive principle". Darunter versteht man die Reduzierung der Ungewissheit eines Schätzwertes, indem das Element, auf das er sich bezieht, in seine Teil­komponenten unterteilt wird. Die Summe der Abweichungen der Schätzwerte für die Unter­elemente ist geringer als die Abweichung für das Gesamtelement. Um die mögliche Abweichung von den geschätzten Projektkosten zu verringern, werden diejenigen Kostenbeträge, bei denen es zu größeren Abweichungen kommen kann, untergliedert und so die Ungenauigkeit der Schätzwerte reduziert. Dieses Aufteilungsverfahren wird wiederholt und so lange durch­geführt, bis sich alle Kostenabweichungen innerhalb verträglicher Grenzen bewegen. Die­selbe Technik kommt auch bei der Einschätzung des zeitlichen Rahmens jener Aktivitäten zur Anwendung, die ausschlaggebende Wirkung auf die Termine haben, um so die Projekt­dauer besser einschätzen zu können.

Die qualitative Bewertung der Risiken und Chancen reiht diese nach ihrer Bedeutung als Funktion der Wahrscheinlichkeit ihres Eintreffens und ihrer Auswirkungen. Diese Rangordnung wird dazu benutzt, die jeweilige Strategie im Umgang mit den einzelnen Risiken und Chancen auszuwählen. So könnte ein Risiko z.B. entweder beseitigt, gemildert, geteilt oder übertragen werden, man könnte sich dagegen versichern, einen Notfallplan entwickeln oder das Risiko auch passiv akzeptieren. Ähnliche Strategien können im Umgang mit den Chancen zur An­wendung kommen. Risiken, die nicht eingegangen werden können, und Chancen, die verfolgt werden müssen, erfordern einen angemessenen Maßnahmenkatalog. Dieser Maßnahmenkatalog kann Einfluss auf zahlreiche Projektprozesse haben und erfordert den Einsatz von Kompetenzen aller drei Kompetenzbereiche. Die Umsetzung des Maßnahmenkatalogs für Risiken und Chancen muss überwacht und der Katalog kontinuierlich aktualisiert werden, sobald neue Risiken und Chancen auftauchen oder wenn sich die Bedeutung der schon identifizierten verändert.

Die quantitative Bewertung der Risiken und Chancen liefert einen Zahlenwert, der die erwar­teten Auswirkungen der Risiken und Chancen misst.

Die Monte-Carlo-Analyse, Entscheidungsbäume und Szenariotechnik sind Beispiele für wir­kungsvolle Techniken zur quantitativen Bewertung von Risiken und Chancen."

Projektstruktur

"Die Projektstrukturen sind ein Schlüsselmechanismus bei der Schaffung von Ordnung in­nerhalb eines Projekts. Hierarchische Strukturen dienen dazu, sicherzustellen. dass im Rah­men des Projekts nichts vergessen wird.

Die Arbeit kann in Phasen, Arbeitspakete und Aktivitäten (To Do's) unterteilt werden. Diese Arbeitspakete werden einem Arbeitspaketverantwortlichen zugewiesen, es werden die Ter­mine, die Kosten und der Personalaufwand geplant, in Auftrag gegeben, gesteuert und ab­geschlossen. Der Ist-Personalaufwand und die Ist-Kosten werden an den Projekt-. Programm ­und Projektportfoliomanager berichtet und von diesem abgenommen."

Verträge & Nachforderungen

....... "Ein Vertrag ist eine rechtsverbindliche. zwischen zwei oder mehreren Parteien abgeschlos­sene Vereinbarung zur Leistung von Arbeit oder zur Lieferung von Gütern und Dienstleistungen unter bestimmten Bedingungen. Ein Vertrag kann entweder die Form einer mündlichen Übereinkunft oder die eines von den beteiligten Parteien unterzeichneten Dokuments annehmen. Im Allgemeinen sind darin auch Klauseln über Vertragsstrafen für den Fall der Nichterfüllung von Vertragsbedingungen enthalten. Bei großen Projekten können Hauptauftragnehmer (Generalunternehmer) eingesetzt werden, die Teile der Arbeit an Subauftragnehmer verge­ben. In diesem Fall hat der Hauptauftragnehmer zu gewährleisten. dass die Vertragsbedin­gungen des Gesamtvertrags von den Subauftragnehmern erfüllt werden.

Vertragsmanagement steuert den Prozess zur Vertragserrichtung; in weiterer Folge (nach Unterzeichnung des Vertrags) managt er den Vertrag während der Projektlaufzeit.

Die Rechtsabteilung der Stammorganisation ist normalerweise am Vertragsentwurf und am Vertragsabschluss mit den verschiedenen Projektpartnern sowie an allen Maßnahmen, die aus dem Versäumnis eines Kunden oder Lieferanten resultieren, beteiligt.

Dieses Kompetenzelement schließt auch interne Vereinbarungen (wie z.B. Vereinbarungen zwischen Parteien derselben juristischen Person) über den Kauf bzw. die Lieferung von Gü­tern und Dienstleistungen mit ein.

Ein kompetenter Vertragsmanager wird mit den Vertragsbedingungen sehr gut vertraut sein, letztlich jedoch eigenständig beurteilen, ob er die Vertragsstrafen einfordert, wenn es bei einem Kunden oder Lieferanten zu einem wie auch immer gearteten Versäumnis kommt. Dabei sind die Umstände zu berücksichtigen, unter denen es zu dem Versäumnis gekommen ist, sowie auch das mit dem Kunden oder Lieferanten bestehende Verhältnis (langfristige strategische Partnerschaft gegenüber kurzfristigen Verträgen)."

Ziele

"Das Projektziel ist es, für die interessierten Parteien und Umwelten einen Nutzen zu stiften. Eine Projektstrategie ist die Ansicht der Organisationsleitung darüber, wie das Projektziel erreicht werden soll. Das Projektziel lautet, die vereinbarten Endresultate, unter besonderer Berücksichtigung des Leistungsumfangs und der Lieferobjekte, im vorgeschriebenen zeitlichen Rahmen, mit dem vereinbarten Budget und innerhalb verträglicher Risikoparameter zu liefern. Die Projektziele bestehen aus einer Reihe von Teilzielen, die die Projekt-, programm- bzw. Projektportfoliomanager erreichen sollten, um den interessierten Parteien und Umwelten die erwarteten Projekterträge zu liefern."

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