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Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • quantitative Aussagen über die aktuelleTermin- und Aufwandssituation des Projektes
  • Prognosen für das Projektende
Ziel
simultane Messung aller drei Dimensionen des magischen Dreiecks; Voraussagen über den voraussichtlichen Termin und den voraussichtlichen Aufwand am Ende des Projekts
Methodenart
Steuerungsmethode, Prognosemethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Kosten & Finanzen, Risiko
Projektphase
Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und große Projekte, nicht für Forschungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Zeiterfassungsformulare (Papier oder elektronisch), Spreadsheets oder Projektmanagement-Software (bei größeren Projekten)
Zeitaufwand
gering bei gut strukturierten Projekten
Stärken
  • Die Vorteile der Earned-Value-Analyse liegen in der Verknüpfung der Kennzahlen für die harten Ziele Aufwand, Zeit und Leistung.
  • Die Anwendung zwingt zu einer strukturierten Vorgehensweise.
Schwächen
  • Die Begrifflichkeiten sind abstrakt und schwer vermittelbar. Vor allem die deutsche Übersetzung der Begriffe ist nicht einheitlich.
  • Für Terminvoraussagen sind nur die Arbeitspakete auf dem Kritischen Pfad relevant. Dies berücksichtigt die Earned-Value-Analyse nicht.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 231 ff. Darin auch ein durchgerechnetes Beispiel.

Kommentare zu "PM Methoden: Earned Value Analyse"

Ulrich Raabe (u.re@gmx.net) schrieb am 17 März 2013 um 22:57 Uhr

Bitte in der PDF-Datei im Text die Bedeutung der X- und der Y-Achse vertauschen, damit es mit der Grafik stimmt.
Bitte die Abkürzung ETC in der Tabelle aufnehmen, da sie fehlt, aber in der Grafik verwendet wird. ETC bedeutet wohl Estimated Total Costs.

Vielen Dank im voraus.

Ulrich Raabe

Andreas L schrieb am 07 Oktober 2013 um 16:39 Uhr

mir ist in Bezug auf EVA folgende Definition bekannt:

ETC (Estimaete to Complete) = geschätzter Restaufwand

Volker Gottwald schrieb am 09 Mai 2014 um 08:18 Uhr

Aus meiner Wissenssammlung:

Die Begriffe in Deutsch und Englisch

Plankosten (zu bestimmtem Zeitpunkt) - Planned Value (PV)
Istkosten (zu bestimmtem Zeitpunkt) - Actual Cost (AC)
Arbeitswert (zu bestimmtem Zeitpunkt) - Earned Value (EV)
Plangesamtkosten bzw. Gesamtbudget - Budget at Completion (BAC)
Noch anfallende Restkosten ab heute - Estimate to Complete (ETC)
Voraussichtliche Gesamtkosten aus heutiger Sicht - Estimate at Completion (EAC)
Kostenabweichung - Cost Variance (CV)
Zeitabweichung - Schedule Variance (SV)
Kostendifferenz zum Ende - Variance at Completion (VAC)
Kostenentwicklungsindex - Cost Performance Index (CPI)
Zeitentwicklungsindex - Schedule Performance Index (SPI)

Die Formeln

Arbeitswert = Fertigstellungsgrad x Plangesamtkosten
Kostenabweichung = Arbeitswert - Istkosten
Zeitabweichung = Arbeitswert - Plankosten
Kostenentwicklungsindex = Arbeitswert/Istkosten (1 genau im Kostenplan; < (>) 1 teurer (billiger) als geplant)
Zeitentwicklungsindex = Arbeitswert/Plankosten (1 genau im Zeitplan; < (>) 1 später (früher) als geplant)
Voraussichtliche Gesamtkosten aus heutiger Sicht

	= Istkosten - Arbeitswert + Plangesamtkosten (Wenn Ursache einmalig in Vergangenheit)
	= Istkosten/Arbeitswert x Plangesamtkosten (Wenn sich bisherige Kostenabweichung fortschreibt)
	= Istkosten + Restkostenschätzung (Wenn ursprüngliche Planung völlig verfehlt ist - auch mitlaufende Kalkulation genannt)
	= Istkosten + (Plangesamtkosten – Arbeitswert / (Kostenentwicklungsindex  x Zeitentwicklungsindex) (Wenn sich bisherige Kosten- und Zeitabweichungen fortschreiben 

Noch anfallende Restkosten ab heute = Voraussichtliche Gesamtkosten aus heutiger Sicht - Istkosten*
Kostendifferenz zum Ende = Plangesamtkosten - Voraussichtliche Gesamtkosten

bernd.gewehr@voessing.de schrieb am 12 Februar 2015 um 09:24 Uhr

Ich habe eine Frage zur EVA und hoffe auf Ihre Antworten:

Als Ingenieurdienstleister sehen wir Projekte nicht nur in der Kosten-, sondern auch in der Erlösdimension.

Wir würden die EVA Methode gern etwas anders als hier beschrieben verwenden, um sie für die Analyse von Kundenprojekten umfassend einzusetzen.

PV und EV sind daher für uns keine Kostengrößen, sondern kennzeichnen den geplanten und den bisher erreichten Erlöswert des Projektes (vereinfacht: Vertragsmenge * Verkaufspreis = PV und produzierte Menge * Verkaufspreis = EV).

Dagegen sind AC die bisher aufgewendeten Kosten der Produktion der Projektinhalte.

Die SV ergibt sich dabei als horizontale Abweichung zwischen PV und EV, die CV kann sich nur ergeben, wenn zusätzlich zu AC eine weitere Größe planned cost (PC) eingeführt wird.

Ich möchte gern erfahren, ob es Erkenntnisse gibt, die EVA-Methode in dieser Richtung zu verwenden und welche Erfahrungen damit bestehen!

Vielen Dank!

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